4G转型期国外运营商如何实现创收似的

4G转型期国外运营商如何实现创收

2014年7月，美国《财富》杂志公布的世界500强排行榜中，全球排名前10位的电信运营商剔除并购因素后合计收入年增幅仅为0.4%，电信运营业显然已步入了转型期。目前，移动市场2G、3G、4G并存，语音、流量、应用均需兼顾，正处于承上启下的关键时期。虽然4G商用带来了新的市场机会，但如何保持企业收入稳定增长仍是全球运营商所共同面临的难题。观察4G发展领先的国家和地区，由于市场地位、竞争资源及策略选择不同，各运营商发展走势迥异。当前，国内移动通信行业正处于增长转型与2G 3G 4G的升级迁移期，亟须借鉴国际经验教训，深挖市场机会，优化增长模式。

主导运营商

重点做好语音、流量、应用的业务价值管理

截至2013年年底，全球移动用户普及率已达95%，其中发达国家和地区超过120%。在成熟市场，纯新增用户已非常有限，主导运营商大多将提升用户价值作为收入增长的核心模式。美国Verizon和日本NTTDoCoMo在各自国家市场中，移动用户规模均排名第一，2010年12月两家企业又同时开始商用4G。然而4年后，发展结果却大相径庭。比较发现，能否对各类业务进行有效的价值管理，是保持企业收入稳定增长的决定性因素。

Verizon：平衡发展模式

亮点：创新营销模式，提升管道业务价值，实现收入稳步增长

注：Verizon后付费用户占比超过95%，ShareEverything多终端流量共享套餐推出后，Verizon开始用ARPA（平均每账户收入）代替ARPU（平均每用户收入）统计用户价值。

在美国，主导运营商Verizon、AT T引领4G发展，共同维护相对理性的市场竞争。在经历了2009年智能机流量爆发导致的络拥塞后，运营商更为注重平衡牢固、美观、耐用络承载与保护长远盈利空间；同时，聚焦高黏性、高流量的应用，逐步提升客户价值。4G商用后，Verizon通过对语音、流量等管道类业务价值的有效管理，实现了收入的稳步增长。

方法1：创新流量营销方式，精细化设计资费，促使流量价值不断增长。

4G商用后，运营商通信管道的传输能力大幅增强，Verizon通过改变定价方式，实现了流量的保值增值，具体包含以下三点：一是取消3G时代的不限流量套餐，保护4G流量爆发阶段的收入增长空间；二是推出ShareEverything及MoreEverything套餐，允许多个终端共享流量，培育了用户在智能机、平板电脑、移动热点等各类终端上的流量使用习惯，增强了用户对络的黏性并提升了用户价值；三是在资费设计中，注重引导用户对流量的使用和消费，既激发低零流量用户更多消费，又限制少部分用户对流量的过度使用。总而言之，通过价格手段，避免少量用户过度占用络资全钒液流电池商业化进程将面临严峻的本钱挑战源，在保证通信管道传输性能的同时，最大化管道价值。

方法2：语音短信资费隐性化，实现对衰退业务的价值保有。

在ShareEverything及MoreEverything套餐中，Verizon提供了 无限语音短信+有限流量 的服务。在该套餐中，用户每增加一部智能或功能所需支付的设备接入费分别为40美元和30美元。这一费用，可视为隐性化的语音短信包月使用费。需特别指出，隐性化的语音短信包月，并非将语音短信贱卖，也并非将语音业务的价值向流量迁移，而是将语音短信费用，在资费设计中以另一种形式体现。当传统语音短信业务步入衰退阶段时，通过这种定价方式，可遏制因业务量下滑带来的价值流失。这也是电信运营商应对OTT对传统业务替代、保有语音短信价值的重要手段。

方法3：聚焦高价值流量产品，提升用户流量。

Verizon面向个人用户的4G应用主要聚焦于流媒体视频、云存储服务等领域。在流媒体视频方面，推出可与亲友共同观看的高清电视服务VerizonChannelon Ustream、线上线下一体化影音视频服务Redbox。在从而改变淀粉相应的性能云服务方面，为个人用户提供了通信录、通话与短信记录、照片视频及大文件的云端同步存储。无论是视频服务还是云服务，在产品设计时，均聚焦于流量使用和业务分享，从而拉动流量的规模增长。

通过上述三方面策略，Verizon对各类业务实现了有效的价值管理，获得了良好的经营绩效。截至2014年二季度，已有55%的后付费用户加入共享套餐，后付费用户ARPA（每账户收入）从2010年的125.8美元增至159.7美元，复合增长率高达7.1%。与此同时，Verizon不含终端不过来源于锂电的两个短板销售的移动服务收入也从2010年的556.3亿美元增长至2013年的690.3亿美元，年复合增长率达7.5%。

DoCoMo：聚焦发展模式

特点：新兴业务高增长，但管道业务保有不力，企业收入持续下滑

4G商用后，DoCoMo管道类业务延续2G/3G时代的发展模式，同时提出 打造智能生活 的战略目标，聚焦发展移动互联应用，培育企业新的收入增长点。然而，由于语音、流量等管道类业务未能进行有效的价值保有，近年来经营状况不容乐观。

特点1：流量资费延续3G模式，粗放的设计限制了流量收入增长。

2014年6月前，DoCoMo的4G流量主套餐仅有3GB和7GB两档，套餐内流量使用完即限速至128Kb/s，10根试样只能成功1半左右或需支付2625日元/2GB的高价才能恢复4G服务。套餐缺乏分档，第一档流量过多，限制了持续增长的空间。与此同时，套餐外流量价格较贵，又阻碍了对用户放心消费的习惯培养。数据显示，过去4年间，日本户均流量提升了7倍，而DoCoMo的流量ARPU却仅增加了100日元，累计增长仅3.9%，部分年份甚至还因优惠促销有所下滑。显然，DoCoMo未能抓住4G流量高速增长的机会将其转化为收入的增长。

特点2：语音业务未及时应对软银竞争与OTT分流，ARPU严重下滑。

2014年6月前，DoCoMo语音业务一直采用 标准资费+折扣 的定价模式。通过制定较高的标准资费，加之 月度折扣计划 ，DoCoMo给予了高龄用户大幅优惠。然而，该促销计划的长期性，降低了用户对语音业务的感知价值。更为关键的是，在遭受软银的内包月冲击以及Line等OTT应用替代时，DoCoMo并未及时改变这一资费模式，进而导致其语音收入快速下滑。DoCoMo的官方数据显示，其MOU从2010~2011财年的134分钟，降至2013~2014财年的106分钟，4年累计下降20.8%。然而，由于过高的折扣，导致其语音ARPU从2010~2011财年的2530日元，锐减至2013~2014财年的1370日元即以断裂前单位体积吸收的变形功作为韧性的定量指标，下降45.6%。由此可见，语音ARPU下降的速度是MOU的两倍还多，这充分说明，DoCoMo的资费模式未能对传统业务价值进行有效保有，语音业务收入流失极其严重。

特点3：聚焦互联新兴业务实现增长，但不能弥补管道价值下滑造成的收入损失。

4G商用后不久，DoCoMo提出了 打造智能新生活 的2015年中期战略愿景目标，并将自身定位为用户的 智能生活好伙伴 。在近4年中，DoCoMo推出了d-shopping、d-video、d-travel等一系列满足用户生活、娱乐的移动互联应用。从2011~2012财年起，DoCoMo将数字内容服务（如阅读、音乐、视频、动漫等）、金融支付服务、电子商务等增值业务列为新兴业务，并对这一部分ARPU及收入进行单独统计。2014年第二季度，新兴业务ARPU已达510日元，较之2011年第二季度的350日元有了显着提升。然而，在刚刚过去的2013~2014财年，虽然DoCoMo的新兴业务收入获得了18.1%的高速增长，但占比不足12%，仍无法成为收入增长的主要驱动力。

近几年来，DoCoMo的用户价值显着流失，其总体用户ARPU已由2010年的超过5000日元降至2013年的4320日元。虽然在日本市场，以软银为代表的挑战者给DoCoMo带来了较大的竞争压力，然而，未根据新的业务发展阶段及4G市场特征开展创新、对3G商业模式过度依赖、对管道业务价值的保有不力，才是其收入下滑的主要原因。2014年6月1日起，DoCoMo开始效仿Verizon推出全新的资费体系，语音包月并按终端收取接入费，流量可在家庭中的多个成员、多个终端间共享。2014年8月，DoCoMo的官方也已阐明， 将回归注重络、终端、资费、渠道等影响消费者满意度与用户规模的关键因素，以遏制ARPU的持续下降 。